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        德國第一大、歐洲第二大零售企業在中國是如何“慢性自殺”的?

        專欄號作者 莊帥 / 砍柴網 / 2019-10-23 02:28
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        大賣場的自我革命,就是擁抱互聯網

        科技自媒體 / 百聯莊帥

        1964年,麥德龍在德國杜塞爾多夫創立,憑借出色的管理模式和供應鏈,一舉成為全球自助式批發零售的引導者,是德國第一大、歐洲第二大老牌零售企業。

        30年后,麥德龍開始進軍中國市場。以大型倉儲式、會員制、連鎖經營的百貨超市亮相上海,瞄準機構性質的中小批發“有限顧客”。

        僅僅落地中國2個月,麥德龍就達到了1.2億元的銷售額。

        在當時,麥德龍因為物美價廉,大受中國消費者歡迎。如果誰手頭擁有一張麥德龍會員卡,這張卡都會變得很搶手,常常會有人借卡去掃貨,一個訂單的平均消費額達到千元。

        在中國經營了24年后,麥德龍中國卻選擇了賣身。

        10月11日晚,麥德龍集團和物美科技集團聯合宣布,雙方已達成最終協議,并將成立合資公司。

        此次交易對麥德龍中國的企業總價值估值為19億歐元,預計麥德龍集團將獲得超過10億歐元的凈收入。

        根據該協議,物美集團將在合資公司成立初期持有70%的股份,麥德龍集團將持有20%股份,剩余10%的股份目前由麥德龍中國合資公司中的小股東持有。

        交易雙方預計最遲在2020年第二季度完成交割。

        “經過仔細評估后,我們選擇與物美集團和多點建立合作伙伴關系,這兩家公司是麥德龍值得信賴和尊重的合作伙伴,他們和麥德龍秉持相同的價值觀,可以帶來大量的資源和專長,并承諾在麥德龍中國以往的成績和足跡基礎上謀求發展。”

        麥德龍集團首席執行官奧拉夫·科赫(Olaf Koch)如是回應出售中國業務。

        物美創始人張文中則如是總結收購麥德龍的原因。

        “第一,物美集團要學習歐洲企業嚴格的質量把控標準;第二,中國的零售企業規模需要擴大;第三,在數字化時代,零售企業的重新組合具有重大意義。”

        麥德龍在中國做的那些努力

        零售資本論分析師通過研究過往財報發現,1998年,進入中國的第3個年頭,麥德龍就實現了20億元的銷售業績;2001年,達到了50億元;2005年達到75.46億元;2006年93.67億元。

        最頂峰時期出現在2012年,達到了179億元人民幣,同比增長29.7%,創下了增長奇跡。

        麥德龍與其他的大型零售商超不同,其主營業務以to B為主,麥德龍初入中國,主要就是只針對單位和批發商,后期在倉儲式會員制超市上持續深耕。

        “麥德龍to B業務占比非常高,正是這一業務為我們在中國市場起到了決定性的穩定作用。”

        麥德龍中國首席執行官康德(Claude Sarrailh)曾公開表示。

        但主攻B端市場,放棄C端市場,這也意味著,麥德龍錯失了最近十年來中國互聯網高速發展下消費的人口紅利。

        2012年頂峰過后,麥德龍便如星隕落。

        2013年,麥德龍進入中國市場的第20年,對麥德龍來說是個重要節點。這一年,首次銷售增幅出現負增長,業績開始急轉而下。2015-2016年,連續兩年的銷售增幅跌掉了1%。

        2010年前后,一股電商潮在中國各大城市風起云涌,中國的消費者們紛紛嘗試網絡購物的便捷和實惠。

        阿里和京東在2014年成功上市,5年后,一個市值高達4千億美元,一個接近500億美元。另外新近電商新貴拼多多在上市不到兩年,市值同樣逼近500億美元,中國電商市場成為全球最具創新活力和規模最大的市場。

        可直到2015年,零售資本論分析師發現麥德龍才開始入駐天貓國際,與阿里在商品供應鏈、跨境電商和大數據方面展開合作。

        至于為何進軍天貓,麥德龍相關負責人是這樣表述的:

        “2014年我們看到友商在天貓國際“雙11”活動中的出色表現,堅定了我們進入天貓國際平臺決心。”

        “看到友商”這四個字顯示出麥德龍在中國市場的謹慎穩健風格,也暴露出其亦步亦趨的跟隨戰略,這種戰略在中國這樣的新興市場中難免落于人后。

        于是在業績不斷下滑的焦慮中,麥德龍中國開始“敢為人先”,進行風口上的創新嘗試。

        2016年,麥德龍在大本營上海試水連鎖便利店,起名“合麥家”,面積約100平米,商品覆蓋生鮮、熟食和零食等多種業態,主要布局在寫字樓、居住區、地鐵站等人流密集區。

        麥德龍曾經一度把便利店作為最后一公里業務的重要戰略進行布局,但殘酷的虧損現實,讓這次便利店試水僅僅持續了一年就全部夭折。

        合麥家雖然看起來處于中國便利店的風口浪尖,可實際上,日本的711和羅森在中國深耕便利店多年,擁有著廣泛的品牌基礎和消費者,尚且有多家虧損的店鋪。

        合麥家只是一個市場的新人,并且跨界而來,經營難度和管理難度可想而知。

        加上中國本土便利店借助線上營銷和運營及新技術的優勢,通過資本的支持奮起發展,沒有過多創新優勢和品牌度的合麥家自然壓力重重。

        2018年,麥德龍中國開始向盒馬鮮生等中國本土的新零售企業學習,也切入到C端零售領域中,同樣是在上海,一家2500平米的“麥德龍優品匯”商超試水C端市場,并首次使用了電子價簽。

        但這也不過是追逐新潮的一次嘗試,最終也沒能開啟扭轉公司業績下滑局面的新通道。

        隨著電商、微商、會員制零售等多種消費渠道在中國的興起,以及中國市場的不斷開放,德國的同行“阿爾迪”超市和全球最大的會員制零售商COSTCO超市相繼在2019年殺入中國開設店鋪,零售行業分食者越來越多,麥德龍想撐起新的業務,卻四處碰壁,一年更比一年難。

        2018年我國社會消費品零售總額達到380987億元,比上年增長9.0%,到2019年消費占GDP比重連續8年上升,中國的消費市場仍在逐年擴大,但外資超市在中國的經營狀況不佳卻成為常態。

        除了麥德龍中國賣身物美之外,法國家樂福、英國樂購、韓國樂天瑪特、韓國易買得等外資零售企業或直接關店退出中國或整體出售,還有的則紛紛尋找本土合作伙伴。

        如沃爾瑪與京東合作,樂購被華潤入股,歐尚的中國業務也在2018年底被其合作伙伴大潤發全面接管。

        外資商超的成功源于他的早期經驗和資本優勢,以及中國零售業政策的不完全開放;它的失敗是因為當國內“學生們”學成出師后,對零售市場大幅革新,外資商超卻止步不前失去先機。

        喪失經驗優勢的國際零售商巨頭們,又受到互聯網電商和前置倉模式的雙面夾擊,從神壇跌入泥潭的不可思議就變得順理成章了。

        麥德龍中國的價值和未來

        對于未來的發展格局,重慶零售商協會秘書長劉爭鳴表示:

        “從體量、資金實力、技術、運營等各個方面來看,物美與麥德龍的合作,暫時不能改變現有的格局。

        首先,阿里、京東、蘇寧在互聯網領域的優勢毋庸置疑;其次,大潤發、家樂福、沃爾瑪、永輝、萬達百貨等都已經分別與互聯網巨頭達成了合作,它們的整體規模和影響力遠遠超過麥德龍。”

        10月18日,物美集團創始人、多點Dmall董事長張文中向麥德龍中國發出一份內部信。

        在內部信中,張文中提到,新的股權關系,將緊密連接麥德龍與物美,在多點強大的技術開發和實施能力支持下,加速數字化進程,提升麥德龍中國的運營效率和線上線下一體化的顧客體驗。

        此外值得一提的是,與其他外資零售企業租門店使用的情況不同,麥德龍在中國有一定的地產資源優勢,且其所購一些賣場用地很多集中在北京上海等一二線城市。

        面對每年都在以5%-8%的速度上漲的商業地產租金,麥德龍如今的這些物業已經成為稀缺資產,也經歷了明顯的資產增值。

        此外,在物美此次收購中,一直被認為是物美“孵化品”的多點Dmall,存在感十足。

        物美創始人張文中也是多點Dmall的創立人,多點Dmall存在的意義,是為商超門店提供數字化的解決方案。

        例如通過和多點的合作,物美將自己的會員轉換成了電子會員,數字化的加持下,目前物美的會員制有著五個使用場景:O2O兩小時配送到家、全球精選(次日達)、店內自由購、店內電子會員支付、多點秒付。

        商務部研究院流通與消費研究所副主任關利欣表示,麥德龍作為跨國公司具有全球供應鏈,以強大的采購能力、低成本的運作為客戶提供高質低價的商品,其中不乏符合當前我國居民消費升級需求的高品質進口商品,這也是目前本土零售企業的短板。

        “麥德龍之前以批發為主的經營模式,積累了大量中小型零售商、酒店、餐飲業、企事業單位、政府和團體等專業客戶資源,這些會員信息也成為本土線上線下企業爭奪的重要資源;

        另外,我國城市化進程推進,使麥德龍早期購置的城郊地產成為稀缺資源,也成為各類企業的關注點。”

        顯然,物美希望拿下麥德龍后,用多點Dmall改造其數字化門店和C端會員,用一個APP,打通了商戶和供應鏈之間的所有通道。

        物美創始人張文中曾說過:

        “大賣場的自我革命,就是擁抱互聯網,你得從上到下,從思想到行動都得革命,包括流程和組織都得變,不變是不行的。”

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